3分でわかる！
HISの出張管理システム（BTM）
規程に沿った手配環境をシステムで自動化し、事後処理や確認の手間を削減。出張者と管理者双方の負担を減らす「HISの出張管理システム（BTM）」の仕組みを解説します。
自社の出張運用に「問題なし」は本当なのか？
出張管理者が見落としている
「サイレントな不満」とガバナンスリスク
出張管理を担当する総務や経理の皆様にとって、「現場から大きな不満や問い合わせが来ないこと」は、制度や運用が順調に回っている証拠のように思えるかもしれません。トラブルの報告が届かなければ、現在の出張旅費規程や申請フローに特段の問題はないと判断されるのも自然なことです。
しかし、社内から声が上がってこない理由は、本当に「全員がスムーズに手配できているから」なのでしょうか。
実際のアンケート調査データを紐解くと、管理部門側が把握しづらい現場の困りごとや、出張者が一人で問題を抱え込んでいる実態が浮かび上がってきました。本コラムでは、社内に潜む「声にならない不満」と、それによって生じる管理上のリスクについて詳しく解説します。
【調査概要】
調査方法：Knowns Bizを活用したインターネット調査
調査期間：2026年8月
調査対象：全国の出張管理者、出張者
有効回答：（管理者）615 、（出張者）439
INDEX
1章：管理者の「認識」と出張者の「実態」の違い
「トラブルや相談の連絡が来ない＝うまく運用できている」と受け止めがちですが、本当に現場の出張手配はスムーズに行われているのでしょうか。管理者と出張者の双方を対象に実施したアンケート調査のデータを紐解いていくと、管理者の認識とは対照的な現場のリアルな姿が見えてきます。
・社内の「出張旅費規程」や「出張手配のルール」に対し、あなたはどのような立場にありますか？
・貴社の出張規定は、コスト面（上限・特例申請）で機能していると思いますか？
以下の表は、全国の出張管理者を対象に上記の質問を投げかけ、その関係を分析したデータです。
管理者側の認識：9割以上が「出張規程は機能している」と回答
| 出張管理上の立場 | 機能している | 機能していない |
|---|---|---|
| 規程の改定やルール策定の「最終決定権」を持っている | 100% | 0% |
| 規程の改定やルール策定の「提案・上申・調査」を行う立場である | 94.2% | 5.8% |
| 規程に基づいた「申請の承認・チェック」のみを行う立場である | 91.3% | 8.7% |
調査では全体の9割以上が「問題なく機能している」と回答していますが、管理者の立場によって認識のグラデーションが存在するようです。
ルール策定の最終決定権を持つ経営陣・役員クラスでは「機能している」との回答が100%に達する一方で、現場の申請を承認・チェックする立場へ近づくにつれて、「機能していない」と感じる割合が微増することが確認できます。
社内での立場が高くなるほど「問題ない」と感じる割合が高くなる傾向があり、管理側の視点に立つと、日々の運用はきわめて順調であり、目立った課題は生じていないように映っているのが実態です。
出張者側の実態：声にならない不満と、自分で抱え込む現場
一方で、現場で実際に出張手配を行う出張者対象のアンケート結果を見ていくと、まったく異なる実態が浮かび上がります。
出張関連の作業を行う時間帯と不満の共有について尋ねた調査では、特に業務終了後の夜間や休日（プライベート時間）に手配を行っている層において、95％以上が何らかの不満や負担を感じていることが分かりました。管理部門への相談窓口が開いていない夜間や休日に手配を行う出張者は、問題が生じてもその場で相談しづらく、自己解決や諦めに繋がりやすいためだと考えられます。
手配時の不満に関する対応
(対象：夜間・休日手配層 n=105)
さらに注目すべきは、その対応方法です。業務外に手配を行う層のうち、「不満を伝えたことがある」人は63.8％にとどまり、約3割にあたる31.4％の人は「不満はあるが、諦めて特に誰にも伝えていない」と回答しています。「不満に思ったことはない」と答えた人はわずか4.8％に過ぎませんでした。
これら2つのアンケート結果から見えてくるのは、管理部門の思い込みと現場が抱える実態との間にある、決して小さくないギャップです。「トラブルが報告されない＝順調である」という管理側の受け止め方の裏で、不満が管理者へ共有されずに手配が進められているケースがあることが分かります。
2章：なぜ管理者に不満の声が届かないのか？——「トラブルゼロ」に隠れた出張手配の実態
では、なぜ出張者の抱える不満や苦労が管理者に届かないのでしょうか。
そこには「声を出さない」のではなく「声を出すことを諦めている」という現場の心理が存在する可能性があります。
出張手配の時間帯別：規程超過時の対応
※複数選択可
「出張手配作業の時間帯」と「上限金額を超えた際の対応」の関係を分析したデータによると、業務終了後の夜間や休日（プライベート時間）に手配を行う層において、規程超過時に上司へ「事前相談」を行う社員はわずか12.4％と低い水準にとどまっています。
対して、対応の多くは次のような行動に分散しています。
事前申請せず、申請時に内容で判断してもらう（事後処理任せ）： 46.7％
申請や相談の手間が面倒なため、自腹を切るか規程内の条件を探し直す： 41.9％
イレギュラー申請書を作成して提出： 42.9％
プライベート時間に作業を行う層の約5割の社員が事前に相談を行わず事後処理に委ねており、4割以上が規程に合う代替案を再捜索するなどして手配難に追い込まれている様子が窺えます。
管理者と現場の意識に差が生じる根本的な原因は、事前に相談・問い合わせを行う出張者が極めて少なく、現場の実態が管理部門から見えにくくなっている点にあります。
問い合わせや相談の件数が少なければ、管理部門としては「円滑に運用できている」と判断しがちです。しかし、実際には問題が存在しないわけではなく、現場の社員が声を上げることを避けて自主的に処理してしまっているため、管理部門から実態が見えなくなっているだけという側面があると考えられます。
3章：現場から声が上がらない4つの心理と背景
管理部門に現場からの相談や不満が届かない背景には、現場の出張者が事前相談に対して「心理的なハードル」や「手間の負担」を感じている構造が存在すると推測されます。
具体的には、出張者の行動や思考には次のような要因が働いていると考えられます。
「伝えても変わらないのではないか」という諦め
「規定金額は会社で決まったルールだから相談しても変わらない」「過去に相談した際も柔軟な対応をしてもらえなかった」といった経緯から相談しても解決しないと判断してしまい、最初から伝えることを諦めてしまう。
「自分で探して処理した方が早い」という判断
申請書を作成して上司や管理部門に相談し、その承認を待つ時間や手間を考慮した結果、「自分で複数のサイトを巡回して規程内に収まるプランを探す方が手間がかからない」と判断してしまう。
相談窓口にアクセスしにくい手配環境
業務終了後の夜間や休日（プライベート時間）に手配作業を行う出張者の場合、手配を行っているタイミングで管理部門や上司にリアルタイムで相談できる体制がなく、物理的に相談が難しい。
差し戻しや追及といった追加負担への警戒
「なぜもっと早く手配しなかったのか」「もう一度探し直せないか」といった確認や差し戻しが発生することを恐れ、そうした余計なやり取りやストレスを避けるために事後処理へと流れてしまう。
このように、事前相談を行おうとすることで「かえって作業や負担が増えてしまう」という状況が存在することが、不満が表面化しない大きな要因になっている可能性があります。
4章：事前相談のない処理がもたらすガバナンスリスク
事前相談が行われず、現場の判断や事後処理によって「表面上は何事もなく手配が完結している」ように見える状態は、一見するとトラブルもなく順調に運用されているように映ります。
しかし、事前把握のないまま事後処理で収められる状態が常態化することは、管理部門が状況をコントロールできていないという点において、ガバナンス上の潜在的なリスクを抱えていると言えます。
本来の適切な出張管理であれば、「規程の上限を超える」「条件に合う宿が見つからない」といった例外的な事態が生じた際には、事前に管理部門や上司へ相談・申請がなされ、組織として適切な判断・承認を行うプロセスが求められます。
しかし、現実には次のような運用が現場で生じている傾向が窺えます。
〈事前承認を経ない事後処理の常態化〉
本来は事前に相談や例外申請が必要なケースであっても、「事前確認を経ずに手配し、後から理由を説明する」「精算時に事後報告で承認を得る」といった、正規の承認プロセスをスキップした処理が現場の慣習となってしまうケースです。
〈時間外作業や個別調整による自己処理〉
業務時間外に何度も条件に合う宿を検索し直したり、社内調整の手間を避けるために自己判断で調整を完結させたりすることで、管理側に問題が表面化しないまま手配が完了してしまうケースです。
こうした状況が続くと、管理部門からは「規程通りの予算内に収まっており、例外申請の件数も少ないため問題なく統制できている」と見えてしまいます。
しかし実際には、「事前に承認・管理すべき事案が手配後に報告される構造」や「例外的な処理の実態を管理側が把握できていない状態」が生じており、規程や運用ルールそのものが形骸化してしまうというガバナンスリスクが潜んでいると考えられます。
5章：問い合わせをしなくても困らない「仕組みづくり」へ
では、そのようなガバナンスリスクを軽減し、出張実態を把握するためにはどのような手を打つべきでしょうか。出張者からの問い合わせや不満の連絡が届かない現状に対して、「声がないから順調だ」と捉えるのではなく、現場がどのように手配を行い、どこで無理を重ねているのかという「実態」に目を向けることが重要です。
現場に過度な負担や我慢を強いる運用から脱却し、管理者と現場の双方がスムーズに出張業務を完結させるためには、自然とルール通りに手配が整う「仕組みづくり」の構築が求められます。
具体的なアプローチとして、次の3つの視点が挙げられます。
1.規程内で迷わず手配できる予約環境の整備
時期やエリアごとのホテル相場に柔軟に対応できる手配ルールや、あらかじめ自社の規程金額に沿ったプランのみが提示されるシステム・検索環境を整えることで、現場が何度も比較検索を繰り返す手間そのものを削減します。
2.事前申請・承認フローの簡略化と相談ルートの明確化
万が一規程を超える手配が必要になった場合でも、チャットツール等で素早く相談・承認が得られるルートを整えたり、例外処理の手続きを簡略化したりすることで、「相談するよりも事後処理した方が楽だ」という状況を解消します。
3.感覚ではなく「客観的なデータ」で出張実態を把握する
「問い合わせの件数」だけで判断するのではなく、特例申請の発生頻度や手配が行われている時間帯、規程超過が頻発する地域などのデータを定期的に可視化します。データに基づいて規程の金額や運用ルールを適宜見直すことで、現場の負担軽減と適切なガバナンスの両立が可能となります。
出張管理において、「トラブルが報告されないこと」をそのまま運用の成功と捉えるのではなく、その裏に潜む現場の負担に目を向けることが、結果として企業のガバナンス強化への第一歩となります。
問い合わせをしなくても現場が自然とルール通りに手配できる「仕組み」を整えることこそが、管理者と出張者の双方にとってストレスの少ない、持続可能な出張管理の実現につながります。自社の出張管理が「実態に即した仕組み」になっているか、今一度現場の目線に立って見直してみてはいかがでしょうか。